Feedback-Sandwich? Alles nur das nicht…

Es ist so leicht verdaulich und fast alle kennen es: das Feedback-Sandwich. Diese Tatsache macht es jedoch weder zu einem hippen Leadership Must-Have noch zur ultimativen Geheimwaffe der Mitarbeiterentwicklung. Schlimmer noch: Das Feedback-Sandwich wirkt ihren Zielen entgegen und fördert eine Kultur der individuellen Komfort-Zone und demotiviert die Leistungsträger im Team.



„Mache ich aber immer so… wo liegt denn das Problem?“

Eine Aussage, die mir immer wieder entgegnet wurde, als ich das teilweise so geliebte Feedback-Sandwich diffamierte.


Innere Widerstände

Fast jeder kennt die Methode und weiß genau: Erst wird gelobt, dann etwas gemeckert und dann kommt wieder etwas Positives.

  • "Der Chef will mir jetzt wieder etwas unterjubeln…“

  • „Das ist ein psychologischer Trick, aber nicht mit mir…“

  • „Ich packe die Medizin von meinem Hund auch immer in Leberwurst…“

Oft wird so ein Widerstand gegen das Gesagte aufgebaut, sodass die Botschaft nicht ankommt und die Wirkung verpufft.


Unterschiedliche Treiber und Motivatoren

Menschen sind verschieden und besitzen unterschiedliche Filter und Triggerpunkte in der eigenen Informationsverarbeitung.


Nehmen wir einmal dieses kritische Feedback einer Führungskraft zum Thema Pünktlichkeit an einen C-Mitarbeiter:


„Herr Schulze, ich wollte Ihnen nochmal ein kurzes Feedback geben. Was mir in diesem Monat aufgefallen ist, war dass sie größtenteils pünktlich bei unserer Regelkommunikation anwesend waren. Ein Punkt, bei dem ich noch Potentiale bei Ihnen sehe, ist die Zusammenarbeit mit unseren Schnittstellen. Hier gab es immer wieder Terminverzüge, die wir in den Griff bekommen sollten. Dennoch bin ich optimistisch, dass wir das gemeinsam hinbekommen werden.“


Alles ist wunderbar eingebettet und die Führungskraft hat sogar positive Punkte gefunden, damit das Gespräch konstruktiv bleibt und sich Herr Schulze nicht auf den Schlips getreten fühlt.


Das kommt Herrn Schulze natürlich sehr zugute, da er in der Regel aufgrund seiner unstrukturierten Arbeitsweise des Öfteren sehr direkt von seinen Arbeitskollegen kritisiert wird. Aus diesem Grunde hat er sich auch ein dickes Fell angeeignet und fokussiert sich auch die positiven Dinge des Feedbacks. Er nimmt mit, dass er sich permanent verbessert und dass sein Chef große Potentiale in Ihm sieht. Diese werden Sie sicher gemeinsam stemmen. Ein tolles Gespräch war das…


Kommen wir jetzt zum positiven Feedback der Führungskraft an eine Top-Mitarbeiterin:


"Frau Maier, ich bin immer wieder begeistert, wie sie die unterschiedlichen Projekte alle so einfach unter einen Hut bringen. Wenn ich persönlich noch einen Wunsch frei hätte, dann wäre das, dass Sie mir noch am Ende der Woche einen Onepager zu den Projekten bereitstellen könnten, damit ich auch über Ihre Erfolge berichten kann. Ich freue mich schon darauf, wie sie sich demnächst auch in größeren Projekten beweisen werden.“


Die Führungskraft scheint mehr als zufrieden zu sein, doch was geht jetzt in Frau Maier vor?


Frau Maier ist hochmotiviert mit dem ständigen Drang zur Verbesserung und einem leichten Hang zum Perfektionismus. Sie sucht regelrecht nach dem Haar in der Suppe und fokussiert sich komplett auf diese Themen. Sie nimmt mit, dass ihre Führungskraft keinen Überblick hat, was sie überhaupt macht und nimmt sich fest vor, nochmal eine Schippe draufzupacken, um auch hier eine zufriedenstellende Leistung abzurufen. Wie sie das in Zukunft noch schaffen soll, wenn noch größere Projekte kommen sollten, ist ihr noch schleierhaft – aber irgendwie wird sie es schon schaffen…


Und jetzt treffen sich der freudestrahlende Herr Schulze und die noch etwas ratlose Frau Maier in der Kaffeeküche und reden über ihre Feedbackgespräche… der vermeintliche Schwachleister berichtet, der noch etwas geknickten Top-Leisterin von seinem tollen Gespräch und diese versteht die Welt nicht mehr:


==> Entscheidend ist was beim Empfänger ankommt!


Die Struktur des richtigen Feedbacks

Indem wir Feedback geben, schenken wir unserem Gegenüber zum einen Zeit und somit unsere Wertschätzung und zum anderen verfolgen wir damit auch ein Ziel. Es steigert die Qualität der Zusammenarbeit, reflektiert Selbst- und Fremdbild, flankiert die Weiterentwicklung und schafft Raum die eigenen Erwartungen klar zu formulieren.


1. Situation und Verhalten beschreiben

Im ersten Schritt wird möglichst konkret die Situation beschrieben, auf die sich das Feedback bezieht. Nutzen sie hierfür gerne Notizen, die sie sich während der Beobachtung gemacht haben. Notieren sie sich gerne auch Zitate und zeigen sie ihrem Gegenüber, dass sie sich Zeit genommen haben für dieses Feedback und dass es eben nicht aus leeren Floskeln besteht. Feedback ist ein Zeichen der Wertschätzung!


2. Wirkung spiegeln

Nachdem wir im ersten Schritt Wahrnehmungen widergespiegelt haben, kommuniziert der Feedback-Gebende im 2. Schritt die Wirkung auf die eigene Person. Dies erfolgt mittels Ich-Botschaften. Der Grund hierfür ist einfach: Es ist kein Widerspruch möglich, da es eine subjektive Empfindung ist.


„Du sprichst unverständlich.“ vs. „Ich konnte dich nicht verstehen.“


Die erste Aussage kann leicht entkräftet werden, wenn andere den Sprecher gut verstanden haben und somit verliert diese an Wirkung. Die zweite Aussage ist nicht zu entkräften und greift zudem nicht an.


Auch hier erfährt der Feedback-Empfänger Wertschätzung, da der Feedback-Geber offen über seine innere Wahrnehmung spricht. Diese kann dann mit der geplanten Wirkung abgeglichen werden, sodass ggf. ein Lern- oder Entwicklungsprozess stattfinden kann.


3. Erwartung bzw. Wunsch formulieren

Jedes Feedback hat ein Ziel. Als Führungskraft kann ich Erwartungen direkt formulieren. Als Kollege kann ich Wünsche äußern und Anregungen geben. Wie formuliert wird hängt von der Weisungsbefugnis ab.


Generell gilt:

  1. Je präziser die Erwartungen formuliert sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese erfüllt werden.

  2. Jedes Feedback-Gespräch ist ein Entwicklungsgespräch und hat das Ziel einen Mehrwert für den Feedback-Geber und den Feedback-Empfänger zu stiften

  3. Die Botschaften, die beim Empfänger ankommen und umgesetzt werden, bestimmen die Qualität des gegebenen Feedbacks.


Die goldenen Regeln

1) Feedback ist Führungsverantwortung!

2) Feedback hat immer eine positive Grundintension!

3) Feedback braucht den passenden Rahmen!

==> am richtigen Ort und zur richtigen Zeit

4) Feedback ist kurz und prägnant!

5) Feedback ist beschreibend und nicht bewertend!

6) Feedback schließt mit klaren Aussagen ab

7) Feedback wird nicht kommentiert!

==> Klärende Fragen sind „erlaubt“


Jeder Mitarbeiter hat das Recht auf Feedback!




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